Control de Gesti贸n
Seg煤n Contreras y Matos (2015), el control se refiere al “proceso que consiste en comparar las metas de las actividades que se van obteniendo con las metas de las actividades que se planificaron”. Para ello se debe tener en cuenta:
– Los objetivos.
– Las metas.
– Los est谩ndares e indicadores de producci贸n, productividad.
– Los est谩ndares e indicadores de tiempo, calidad, costos, insumos.
– Los formatos de recopilaci贸n de datos e informaci贸n.
– Capacitar al personal e instruirlos en el uso de los formatos, las
herramientas, los puntos y momentos del control a priori, concurrente y
posterior.
Asimismo, el control de gesti贸n, citado por Aguado (2009), se refiere al “proceso que consiste en aprovechar de forma eficaz, eficiente y permanente los recursos de la empresa para el logro de los objetivos definidos por la estrategia”. 脡ste permite (1) registrar los objetivos, indicadores y metas que cubran todos los niveles de la organizaci贸n; (2) facilita el monitoreo del desempe帽o y la emisi贸n de los informes respectivos. Por otro lado, establecer los indicadores como fase final de la planificaci贸n estrat茅gica, implica definir cu谩les son indicadores estrat茅gicos y cu谩les ser谩n parte de los indicadores operativos del control de actividades necesarios para la implantaci贸n de los planes, proyectos, etc.
Pero, ¿qu茅 es un est谩ndar? Es el requisito m铆nimo que debe cumplir un procedimiento, de acuerdo a la definici贸n y objetivo que haya propuesto la empresa. En el caso de organizaciones de informaci贸n, un ejemplo de los est谩ndares ser铆an los manuales de procedimientos en cuanto a la gesti贸n documental, o los lineamientos para el funcionamiento de los servicios que se presten, pues se busca que exista uniformidad en cuanto a la actuaci贸n del personal y los procesos en la organizaci贸n.
Y, ¿qu茅 es un indicador? 脡ste se refiere a una: “expresi贸n cualitativa o cuantitativa observable, que permite describir caracter铆sticas, comportamientos o fen贸menos de la realidad a trav茅s de la evoluci贸n de una variable o el establecimiento de una relaci贸n entre variables, la que comparada con per铆odos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar el desempe帽o y su evoluci贸n en el tiempo”.
Un ejemplo de indicador pudiera ser el nivel de satisfacci贸n de los usuarios, es decir, el constatar si los usuarios est谩n m谩s satisfechos ahora si se compara con un per铆odo anterior.
Seg煤n los niveles organizacionales, se pueden definir algunos indicadores tales como:
| Niveles organizacionales | Actividad de planificaci贸n y control | Tipos de indicadores | Ejemplo |
|---|---|---|---|
| Alta direcci贸n | Planificaci贸n | Indicadores estrat茅gicos:
Resultado final o impacto Resultado intermedio |
¿C贸mo est谩n cambiando las condiciones que estamos interviniendo? |
| Nivel directivo | Control de gesti贸n | Indicadores por centro de responsabilidad
Resultados intermedios, eficiencia, eficacia, econom铆a, calidad |
¿Con qu茅 rapidez se est谩 haciendo? |
| Nivel operativo | Control de actividades | Indicadores de gesti贸n
Programaci贸n Insumos, productos e intermedios |
¿Cu谩nto personal trabaj贸 en el proceso? |
BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Es una herramienta de gesti贸n que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Seg煤n Norton y Kaplan (1997), los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visi贸n y estrategia de una organizaci贸n, y contemplan la actuaci贸n de la organizaci贸n desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formaci贸n y crecimiento.
Adem谩s, pone 茅nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informaci贸n para empleados en todos los niveles de la organizaci贸n. Los empleados de primera l铆nea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del 茅xito financiero a largo plazo. El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.
Por otra parte, esta herramienta puede ser usada en organizaciones con fines de lucro y tambi茅n en aquellas sin fines de lucro, la diferencia es el fin que ambas persiguen. Es decir, para las empresas privadas, la maximizaci贸n de la rentabilidad econ贸mica est谩 entre sus principales fines, y para las organizaciones p煤blicas su fin radica en que la mayor rentabilidad es el medio para satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios/ciudadanos.
Objetivos de un BSC o CMI
(a) Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.
(b) Alcanzar enfoque.
(c) Desarrollar liderazgo.
(d) Educar a la organizaci贸n.
(e) Fijar metas estrat茅gicas.
(f) Alinear programas e inversiones.
(g) Mejorar el sistema de indicadores actuales.
(h) Mantenerse enfocado estrat茅gicamente y evaluar la gesti贸n estrat茅gica.
Waldylei Y茅pez
REFERENCIAS
Contreras, F. y Matos, F. (2015). Gesti贸n estrat茅gica en unidades de informaci贸n: Planeamiento. Disponible en: http://eprints.rclis.org/24627/1/GESTION%20ESTRATEGICA.PLANEAMIENTO.pdf
Goicochea, A. (2010). El CMI en las organizaciones p煤blicas y privadas, la diferencia est谩 en la prioridad de las perspectivas. Disponible en: https://anibalgoicochea.com/2010/08/31/el-cmi-en-las-organizaciones-publicas-y-privadas-la-diferencia-esta-en-la-prioridad-de-las-perspectivas/
Norton, D. y Kaplan, R. (2009). El Cuadro de Mando Integral. Espa帽a: Grupo Planeta.
TiedCOMM (s/f). Balanced Scorecard. Disponible en: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
Fuente: Imagen.
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